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studio pona journal.

Interview mit Alexandra Kröger, der Gründerin des Coachinginstituts Powerful Minds.

Interview
Michael Frick (Studio Pona)

Jeder Tag schenkt uns aufs Neue die Zeit unser Denken, unser Handeln und damit unser Leben zu verändern. Powerful Minds nutzt diese einfache wie kraftvolle Erkenntnis bei Ihren Coachings. Und das zurecht mit Erfolg: Alexandra Kröger und ihr Team betreuen die Führungsetagen von Hornbach, Vorwerk, Audi, ProSiebenSat.1, MediaSaturn, Apple, Microsoft um nur einige zu nennen.

In unserem Interview sprechen wir mit Alexandra Kröger, der Gründerin und Inhaberin des deutschlandweit agierenden Coachings- und Trainingsinstituts Powerful Minds über ihre Erfahrungen mit dem Begriff der Marke sowie ihrer großen Leidenschaft: den Menschen.

Hallo Alexandra! Kannst Du Dich und Deine Marke Powerful Minds kurz vorstellen?

Ich bin, wie man so schön sagt eine Kölner Frohnatur, stark geprägt durch rheinischen Pragmatismus meiner Heimat und die dort anzutreffende durchaus lebensbejahende und positive Lebenseinstellung sowie der Liebe mit Menschen ins Gespräch zu kommen. Nach meinem Studium der BWL und Wirtschaftspsychologie habe ich nach mehreren Jahren in Beratungen und internationalen Konzernen 2008 meine heutige Firma Powerful Minds gegründet.

Treiber dieser Entscheidung war insbesondere der Wunsch, mein Wissen in Bezug auf Potenzialentdeckung und -Entwicklung von Menschen weiter zu geben und vor allem Menschen dabei zu unterstützen, das Beste für den jeweils benötigten Kontext aus sich aber auch aus anderen herauszuholen. 

Ein starker Geist und eine starke Persönlichkeit, wie wir sie bei Powerful Minds trainieren, ist im Einklang mit sich und seiner Umwelt und kann sich fast tänzerisch in den unterschiedlichen Kontexten des Lebens bewegen.  

Ich bin überzeugt, dass das Mind unserer Klienten das Saatgut ist, welches wir mit unseren Erfahrungen zum Keimen bringen und welchem wir unterstützend aufzeigen, wie es sich in diversen Witterungsbedingungen nachhaltig gesund und gut leben lässt.  

Dabei legen wir vor allem Wert darauf, dass unsere Klienten lernen, zwischen einer aktiven Steuerung ihres Lebens und einem passiven Reagieren auf Lebensumstände zu unterscheiden. Unsere Lieblingsfrage in diesem Zusammenhang: „Lebt das Leben Dich oder lebst Du das Leben?“ 

Die Powerful Minds Gründerin Alexandra Kröger im Interview.


Alexandra Kröger - Gründerin und Inhaberin des deutschlandweit agierenden Coachings- und Trainingsinstituts Powerful Minds.

Wann wurde Dir das erstmalig bewusst, welchen Einfluss Marken auf Menschen haben? 

Bereits in Kindertagen war mir diese Korrelation Marke-Mensch schon ziemlich schnell bewusst, ohne jedoch die Tragweite meines blau-rot gestreiften Nicki Pullovers eines bekannten Discounters nachvollziehen zu können bzw. ohne die Umgebungsresonanz damals in irgendeiner Form für mich abschließend bewerten zu können.

Als Tochter relativ junger Eltern, die selber noch im Studium steckten, wurde mir durchaus klar, dass ich nicht in einem Haushalt aufwuchs, indem beim Kauf von Gütern irgendetwas anderes als der Anwendernutzen im Vordergrund stand oder wir gar Güter hatten, die Ausstrahlungseffekte über den puren Nutzen hinaus versprachen. 

Später dann im Studium interessierte mich deshalb besonders, dass der Auftritt einer Marke die Wahrnehmungskraft von Menschen und somit Kaufentscheidungen positiv beeinflussen kann. Dies, indem sie eine Affinität oder emotionale Verbindung zum Verbraucher schafft bzw. die Rechtfertigung für die Zahlung eines Premium-Preises für eine Dienstleistung oder ein Produkt liefert und darüber hinaus die Loyalität zu dem Produkt oder einer Organisation erreichen kann. 

Die wichtigste Erkenntnis aber für mich war, dass Menschen in diesem Zusammenhang keine rationalen Akteure sind, sondern irrationale Reaktoren. Menschen reagieren auf Umweltreize mit einer Reihe von kognitiven Heuristiken, die schnell und sparsam sind und sie dazu veranlassen, Dinge zu tun, die oftmals klug, aber manchmal halt auch eben das Gegenteil von klug sind. 

Dieses menschliche Handeln zu antizipieren und damit steuerbar zu machen, schloss für mich zum ersten Mal auf befriedigende Art und Weise die Lücke zwischen meinen zwei Studiengängen. Es machte zum ersten Mal Sinn wirtschaftliches Handeln und menschliches Handeln in Gänze verstehen und vor allem verknüpfen zu können. Hier wurde sozusagen meine Liebe für die Marke ‚Mensch’ geweckt. 

Welchen Stellenwert nimmt das Thema »Marke« bei Powerful Minds ein? 

Ein gesundes Powerful Mind wird nach unserer Auffassung nicht gestaltet, sondern gestaltet sich selber. Dabei spielt die Beantwortung der Fragen: Wer möchte ich sein, wie möchte ich wahrgenommen werden, was sind meine übergeordneten Ziele im Leben bzw. bei der Arbeit, welche Relevanz möchte ich für meine Umwelt haben, eine entscheidende Rolle.

Die eigenständige Beantwortung dieser Fragen führt zwangsläufig zu einer inhaltlichen und inneren Positionierung. Um aber seinen Lebens- und Arbeitskontext aktiv mit zu gestalten, bedarf es diese Haltung und die daraus abgeleiteten Handlungsmuster auch nach außen hin sichtbar zu machen. Es bedarf einer sichtbaren Positionierung im Außen im Sinne eines eigenen und daraus abgeleiteten Markenkerns, der eine in sich stimmige Botschaft vermittelt. 

Wie eben dargestellt, kann man sich bei der persönlichen Positionierung auch die oben angesprochenen wissenschaftlichen Erkenntnisse zu nutzen machen. Man kann menschliches Verhalten vielfach gut antizipieren und mit Blick auf Bedürfnisbefriedigung ebenso gut steuern. 

Eine Führungskraft, die sich klar und sichtbar positioniert, seine/ihre Herausstellungsmerkmale und die daraus abgeleitete Relevanz für die Umwelt sichtbar macht – also einen stabilen Markenkern entwickelt hat und diesen lebt - wird anders wahrgenommen und beeinflusst bzw. führt ihre Umwelt in sehr viel aktiverer Art und Weise.  

Menschen, die sich wiederum selbst schwer einordnen können, diese Unsicherheit auch ausstrahlen und bedauerlicherweise nicht um die eigene Relevanz im Leben wissen, schüren im Gegensatz dazu Ungewissheit, Ängste und vielfach vor allem Interpretationen über sich und ihr Verhalten. 

Nutzen wir also diese Analogie des Begriffes Marke aus dem klassischen Marketing, so kann man durchaus erkennen, dass die eine Marke betreffenden Erkenntnisse nicht nur für Güter und Unternehmen zutreffen, sondern auch sehr gut auf Menschen anwendbar sind. In beiden Fällen verleiht eine gelebte Markenbotschaft ‚Identität’. 

»Wenn wir coachen, erkunden wir gemeinsam mit unserem Klienten Möglichkeiten. Wenn wir ihn hingegen beraten, bieten wir ihm bereits Möglichkeiten an.«

Wie bist Du zum Coaching gekommen?

Es gab immer wieder in meiner Zeit als Angestellte aber auch in meiner Selbstständigkeit davor schon Momente, da fragte ich mich: „Was muss man denken, um so etwas zu sagen?“ Ich befasste mich also während eines Meetings oder eines Termins oftmals viel mehr mit den Gedankengängen und Vorannahmen von den mich umgebenden Menschen. Um ehrlich zu sein, war ich so fasziniert zu erkunden, was mein Gesprächspartner als Vorannahmen, Glaubenssätze, Überzeugungen im Kopf haben muss, um den von ihm/ihr gesprochenen Satz überhaupt möglich zu machen. Was muss man im Kopf haben, um einen Satz wie: „Die größte Gefahr sind unsere Konkurrenten!“ für sich als wahr zu empfinden? Faszinierend und erschreckend zugleich!

Es fesselte mich darüber hinaus zu sehen, dass die mich umgebenden Menschen oftmals versuchten, mit identischen Worten und Sprachstrategien unterschiedliche Menschen zu motivieren und nicht erkannten, warum sie damit scheiterten.  

Besonders auffällig war aber auch die Erkenntnis, wie einsam Führungskräfte an der Spitze sind, wie wenig ehrlichen Austausch über ihre Ängste und Sorgen sie zulassen und wie wenig ‚Sparring’ ihnen zur Verfügung steht. Sie waren oftmals umgeben von zahlreichen Beratern, wie ich selbst einer war, aber auch hier stand stets das Unternehmensanliegen im Fokus und weniger die das Unternehmen steuernde Person. Das wollte ich ändern.

Im angelsächsischen Bereich war Executive Coaching schon viel weiter verbreitet und so begann ich mich mit zahlreichen Fortbildungen diesem Segment nach und nach zuzuwenden. Da die Auseinandersetzung mit Sprache und Sprachmustern so naheliegend war, begann meine Ausbildungsreise mit Ausbildungen in eben diesen Bereichen. Neben Ausbildungen in neurolinguistischem Programmieren sowie Hypnotherapie, also dem Ansatz durch neue Sprachmuster in neue Denk- und Handlungsmuster zu gelangen bzw. Zugang zu unbewusstem abgespeichertem Wissen zu erhalten, nahm ich zahlreiche Fortbildungen in Gebieten wie Psychodrama, positiver Psychologie, systemischer Arbeit, Familien – als auch provokativer Therapie etc. wahr. 

Worin liegt für Dich die größte Herausforderung im Coaching?

Coaching ist nach wie vor kein geschützter Begriff und so verzeichnen wir in den letzten Jahren ein massives Angebot an fragwürdigen Ausbildungen und daraus abgeleitet fragwürdigen Zertifizierungen. Für den Klienten ist es oftmals schwierig zu erkennen, was der Anbieter tatsächlich kann und wie er ausgebildet worden ist.

In dem von uns angesprochenen Bereich der Führungsentwicklung legen wir neben eigener Führungserfahrung unserer Trainer & Coaches, großen Wert auf psychologisches Grundwissen und profunde Fachkenntnisse, um die angewandten Interventionen nicht auf einer Tool-Ebene, sondern unter Einbeziehung von elementarem Grundwissen aus den verschiedenen Formaten und Denkschulen anzuwenden.

Doch auch für jeden von uns, als gut ausgebildeter Trainer und Coach, bleibt es eine ständige Herausforderung nicht in den Lösungsprozess selbst mit einzusteigen, sondern, dem Klienten einen hochqualitativen Weg zu bereiten und ihn innerhalb dessen eigenständig und vor allem in seinem Tempo, die für ihn richtigen Schritte erkennen und bewältigen zu lassen.  

Auch ich ertappe mich so manches Mal dabei eine vermeintliche Abkürzung einlegen zu wollen und dem Klienten basierend auf den eigenen Denkmustern und Erfahrungen mal eben zu sagen, wie es denn für ihn am besten wäre. Dies zu vermeiden ist essenziell, da ein sauber aufgesetzter Coaching-Prozess diese Beratungssequenzen, also das Einbringen eigener Ansichten und Erfahrungen, nicht vorsieht. 

Die Powerful Minds Gründerin Alexandra Kröger im Interview.

Powerful Minds bietet sowohl Coachingangebote als auch Beratung. Diese beiden Begriffe werden oft in einem Atemzug genannt. Worin besteht der Unterschied zwischen Coaching und Beratung?

Wenn wir coachen, erkunden wir gemeinsam mit unserem Klienten Möglichkeiten. Wenn wir ihn hingegen beraten, bieten wir ihm bereits Möglichkeiten an.

Diesen Unterschied zu kennen ist essenziell, um unseren Kunden den größten Nutzen anbieten zu können. Wenn wir ihn coachen, helfen wir ihm, Möglichkeiten für sich selbst zu erkunden, die er vielleicht nicht sieht. Wenn wir ihn aber beraten, nehmen wir diese Möglichkeiten und bieten ihm stattdessen Optionen an, die auf unserem Wissen und unseren Erfahrungen basieren.

Dies stets sauber trennen zu können, ist Teil einer profunden Ausbildung und bedarf in dieser gelebten Breite nicht nur langjährige Erfahrungen aus Beratungsprojekten, sondern ebenso aus einer profunden psychologischen, therapeutischen- und/oder einer zusätzlichen soliden Coaching-Ausbildung. Beides ist bei der Arbeit im Executive Bereich wichtig und deshalb umso wichtiger die unterschiedlichen Strategien zur Zielerreichung nicht nur zu kennen, sondern auch anwenden zu können. 

Powerful Minds ist mit seinen Coachingangeboten in den Führungsebenen der deutschen Wirtschaft präsent. Kann man Führung lernen oder wird man als Leitfigur geboren?

Interessanterweise glauben die meisten Menschen tatsächlich, dass Führungskräfte geboren werden. Das heißt, sie gehen davon aus, dass einige Menschen mit einer natürlichen Fähigkeit zur Führung auf die Welt kommen und man nicht viel dagegen tun kann, wenn man nicht zu diesen Naturtalenten gehört.

Sicherlich spielt die Sozialisierung durch Familie in den ersten Jahren eine entscheidende Rolle, wie selbstsicher eine Person durchs Leben geht und auch, welchen Umgang mit Konfliktbewältigung und Steuerung Ihrer Umgebung durch Mimik, Gestik und Sprache diese Person in frühen Jahren mitbekommen hat. Aber auch hier würde ich darauf verweisen, dass dies bereits im Grunde genommen nur verstärktes frühkindliches Training ist und tendenziell nicht auf genetische Informationen zurückgeht. 

Aus Beobachtungen von Hunderten von Menschen in der Wirtschaft in den letzten 20 Jahren habe ich vielmehr gelernt, dass - wie die meisten Dinge – so auch die Fähigkeit zur Führung entlang einer Gaußchen Normalverteilung fällt. Einige Menschen sind in der Tat geborene Führungskräfte. Diese Leute an der Spitze der Kurve hatten bereits einen sehr guten Start und werden im Laufe der Zeit immer besser. Dann gibt es die Menschen am eher unteren Ende der Kurve: die unteren 10-15 % der Führungskräfte, die - egal wie sehr sie sich bemühen- einfach nie sehr gute Führungspersönlichkeiten sein werden. Ihnen kann man eine Menge Handwerkszeug mit auf den Weg geben, doch Sie tun sich extrem schwer, sich tänzerisch in verschiedenen Kontexten eigenständig zu bewegen und die neu erlernten Fähigkeiten mit einem Gefühl für den Moment zu verbinden. 

Dann gibt es die große Mitte der Kurve, in der die große Mehrheit von uns lebt. Und dort liegt das wahre Potenzial für "gemachte" Führungskräfte. Wie auch viele Verhaltenstheoretiker, so glaube auch ich, dass die Mehrheit der Menschen durch den Prozess des Lehrens, Lernens und Beobachtens zu Führungskräften werden können. Das Lernen von Führung ist eine allerdings eine lebenslange Aktivität. Gute Führungskräfte suchen kontinuierlich nach Entwicklungsmöglichkeiten, die ihnen helfen, neue Fähigkeiten zu erlernen.

»Ich bin überzeugt, dass das Mind unserer Klienten das Saatgut ist, welches wir mit unseren Erfahrungen zum Keimen bringen.«

Warum lassen sich immer mehr Führungskräfte coachen?

Die wachsende Dynamisierung der Märkte durch die kontinuierliche und nicht aufhaltbare Globalisierung, Digitalisierung sowie Automatisierung führt zu neuen komplexen Herausforderungen in der Führung von einzelnen Mitarbeitern und Organisationen. Anders als noch vor 10-15 Jahren gilt es diese dynamischen Umweltkorrelationen zu antizipieren, strategisch zu lenken und sich sehr schnell dort anzupassen, wo es sein muss. Neben der Steuerung durch Algorithmen, dem Einsatz von Robotik und KI bedarf es nach wie vor der Integration des Faktors Mensch und dem Einsetzen der menschlichen Fähigkeiten. Oft sind Zusammenhänge nicht klar überschaubar und durch die technologische Geschwindigkeit kommt es vermehrt zum Reagieren, statt dem gewohnten Agieren und Lenken.

Aber dies in all der zunehmenden Komplexität zu beherrschen und ohne Sparring in die richtige Richtung zu entwickeln, fällt - wie oben bereits beschrieben - nicht vom Himmel und kann mit gezielten Interventionen sukzessive trainiert und optimiert werden. 

Genau hier setzt unsere Führungsunterstützung im Bereich des Executive Coachings an. Die Nachfrage nach Navigationshilfe in diesen Zeiten der Veränderung, nach schnellen Analysen hinsichtlich eigener und organisationaler Stärken und Schwächen sowie nach entscheidungsrelevantem Feedback hinsichtlich einer ganzheitlichen Produktivität (Unternehmensproduktivität im Einklang mit der des Menschen) wird immer wichtiger und kann oftmals alleine nicht mehr vollbracht werden. 

Vor allem liegt das daran, dass viele Führungskräfte an der schier unendlichen Flut an Informationen ertrinken und Wirkungs-Feedback-Schleifen, Mikro- und Makrozielsetzungen, als auch die wichtige Einnahme von Metaperspektiven zur Steigerung von Entscheidungsqualität, bleiben somit oftmals auf der Strecke. 

Man hört immer häufiger, die soziale Isolation in Führungsrollen nähme zu und Führungskräfte können sich immer weniger Menschen anvertrauen. Kannst Du diese Entwicklung bestätigen? 

Der Harvard Business Review berichtete bereits 2012, dass mehr als die Hälfte der CEOs über Einsamkeit in ihrer Rolle klagten und die Mehrheit derer wiederum angaben, dass dies ihre Leistung negativ beeinflusse.

Führungskräfte sind zwar oft von Menschen umgeben, aber sie sind aus meinen Erfahrungen gleichzeitig auch einem einzigartigen Risiko der Einsamkeit ausgesetzt. Führungskräften fehlt es in vielen Unternehmen vielmals an Möglichkeiten, sich auszutauschen. Sie sollen schließlich führen und Leitfigur sein. Austausch über Unsicherheiten sind hier nicht erwünscht und werden oftmals als Schwäche ausgelegt. Etwas in Gänze nicht zu wissen, oder aber andersherum zu wissen, dass man nicht alles weiß und trotzdem nach außen hin überzeugt handelt, ist ein Gemütszustand, über den sich viele Führungskräfte auch austauschen möchten, es aber an geeigneten Zuhörern und Unterstützern in Ihrem Kontext dafür fehlt. 

Vor ein paar Jahren hatte ich den jüngsten Vorstand eines Münchner Konzerns bei mir als Klienten und seine größte, ihn lähmende Sorge war, dass irgendwann einmal anderen auffallen würde, dass er von einigen Dingen absolut keine Ahnung habe und er oftmals nur so tue, als sei dies der Fall. Er betrachtete sich als extrem einsam, da er auf keinen Fall den erfahrenen Vorstandskollegen von seiner Unsicherheit kundtun wollte, um nicht den Kritikern unter Ihnen Öl ins Feuer zu gießen. Noch traute er sich, seine Selbstzweifel gegenüber seinen Mitarbeitern zu offenbaren, denen er gerne als Fels in der Brandung und leuchtendes Vorbild erschien. Allerdings befürchtete er, ebenso zu Hause mit seiner Offenbarung Sorge zu stiften, und war so mit dieser Angst völlig allein. Erst im Laufe unseres Onboarding-Coachings haben wir uns dieser Thematik genähert, Umstände analysiert und gemeinsam Lösungen erarbeitet aus dieser selbst geschaffenen Isolation zu entkommen. 

Obwohl dieses Phänomen der Einsamkeit an der Spitze nicht neu ist, kann ich zunehmend erkennen, dass der zwischenmenschliche persönliche Austausch, losgelöst von Inhalten des täglichen Geschäfts, immer kürzer kommt und der vermeintlichen Dringlichkeit der Bewältigung der Informationsflut weicht. Dieser Zustand ist fatal, da besonders in Krisenzeiten und beim Zuwachs von Virtualität im Arbeitskontext, besonders der gehaltvolle 1:1 Austausch immer wichtiger wird, um Vertrauen aufzubauen und dauerhaft zu halten. 

Die Powerful Minds Gründerin Alexandra Kröger im Interview.

Was kann Coaching hier leisten und wo liegen die Grenzen?

Coaching kann in diesem Zusammenhang helfen wieder ein gesundes Selbstverständnis zu erlangen – ein Selbstverständnis, das nicht darauf basiert fehlerfrei zu sein, sondern eines, dass Fehler als wichtigen, aber auch unausweichlichen Bestandteil für die eigene Entwicklung, als auch für die Innovationsfähigkeit einer Unternehmung sieht.

Ein Executive Coach kann darüber hinaus dabei Hilfestellung leisten, dieses Selbstverständnis als neue Stärke zu vermarkten und über die Unterstützung bei der Schaffung einer eigenen Team-Kultur auch einen Nährboden zu implementieren, das neue Selbstverständnis zusammen mit dem eigenen Team dauerhaft und gesund zu leben. 

Allerdings stößt Coaching dort an die Grenzen, wo eine alte Leadership Kultur vorherrscht, die das Benennung eigener Grenzen und Fehlern als Schwäche auslegt. 

Die Arbeitswelt ist in starkem Wandel begriffen. Mit New Work müssen Marken mittlerweile mehr sein als nur Arbeit-Geber. Wie schaffen es Unternehmen die richtigen Talente zu finden und sie langfristig für das Unternehmen zu begeistern?

Jede Gesellschaft hat zu Ihren Zeiten Wandel immer als Herausforderung gesehen. Das war zu Zeiten der Industrialisierung, der Globalisierung und ist nun auch zu Zeiten der Digitalisierung und Automatisierung unter Zuhilfenahme von künstlicher Intelligenz so. Im Prinzip alter Wein in neuen Schläuchen und die Suche nach Mitarbeitern zu Zeiten von New Work und deren Bindung weicht gar nicht so signifikant vom bisherigen Vorgehen ab.

Über alle Zeiten hinweg war es stets essenziell, Mitarbeiter zu identifizieren, die bereit sind neue Denk- und Verhaltensmuster und Verfahren sowie Techniken auszuprobieren und diese mit alten Erfahrungen zu paaren, um in einem iterativen Prozess Neues anzustoßen und Innovationen voranzutreiben.  

Heutzutage unterstützt gute und moderne Personaldiagnostik ganz erheblich dabei, genau diese Menschen aus einer Vielzahl an Bewerbern herauszufiltern. Das was der Mitarbeiter anders machen muss bzw. wofür er offen sein muss, spielt dabei nur eine untergeordnete Rolle. Es geht vielmehr um eine Grundhaltung gestern sowie heute. 

War es früher der konsequente Einsatz von neuer IT, so ist es heute das eigenständige, selbstorganisierte oftmals virtuelle Arbeiten, ohne direkte Vorgaben, für die sich Mitarbeiter öffnen und bereit sein müssen. Aber der zweite Teil Deiner Frage bezieht sich eher auf das Binden von guten Mitarbeitern und somit geht es um die Kenntnis von menschlichen Bedürfnissen, über die Menschen steuerbar sind.

Nach wie vor sind Menschen im Arbeitskontext darüber steuerbar, wie sehr man Ihnen die Relevanz Ihrer Arbeit verdeutlicht, Ihnen zeigt, welchen Sinn Ihre Arbeit bei der Erreichung eines übergeordneten Zieles darstellt. Zudem bedarf es einer gelebten Werte-Kultur, an die sich jeder Einzelne sichtbar messen lässt. Ein solches werte-authentisches Arbeitsklima schafft Vertrauen. Vertrauen schafft die Möglichkeit für Innovationen und Fortschritt, da Angst die Fehler zu machen oder zu versagen, hier keinen Nährboden findet. 

In einem solchen Kontext ‚verbleiben‘ Mitarbeiter nicht nur passiv, sondern entscheiden sich aktiv zu gestalten. Wer geht schon freiwillig aus einer aktiven Zelle, die einen sichtbaren und individuell gefühlten Wertbeitrag leistet und der man sich als Mensch kreativ einbringen darf? 

»Flexibilität und Agilität und auch Elemente des New Work waren in den vergangenen 15 Jahren schon immer Bestandteil von guten Führungstrainings.«

Also sind »New Work« und »Agile« im Grunde alte Begriff im schicken neuen Kleid? 

Flexibilität und Agilität und auch Elemente des New Work waren in den vergangenen 15 Jahren schon immer Bestandteil von guten Führungstrainings. Man muss aufpassen, dass wir vor lauter Fokus auf ‚alles muss neu‘ sein, nicht vergessen, dass es immer auf eine gute Balance ankommt. So wollen wir zum Beispiel trotz einer sich schneller verändernden Arbeitswelt, mit deutlich mehr Virtualität und einer Zunahme der Kommunikations-Geschwindigkeit keine Führungskräfte, die vor lauter Agilität und Flexibilität keine Struktur mehr beherrschen und diese in kritischen Zeiten wie aktuell nicht mehr schaffen können. Auch wollen wir keine resilienten Führungskräfte, denen Kritik nichts mehr ausmacht. Wir wollen Führungskräfte die parallel auch Sensibilität (Kehrseite der Resilienz) an den Tag legen, um ihr Umfeld auch noch zu spüren und sich selbst spüren zu lassen.

Die Begrifflichkeit von Arbeit hat also nach wie vor einige Konstanten, die es auch zu betrachten gilt. Merkmale, die es in der Vergangenheit aber auch in der Zukunft immer braucht. Diskussionen über New Work fassen neue organisationale und führungsrelevante Veränderungen zwar zusammen, vernachlässigen aber oftmals die Herausstellung von wichtigen Konstanten zum Thema Arbeit, die es durchaus auch gibt.  

Mit erschrecken muss ich feststellen, dass immer wieder neue Arbeitsmodelle wie ‚Agiles Arbeiten‘ gepostet werden und es einen Herdentrieb von einem Extrem zum anderen gibt. Hier wird vielfach völlig außer Acht gelassen, dass immer der Kontext die Wahl der Methode vorgibt. Ich schneide sehr wohl die reife Feige mit einem kleinen scharfen Messer, hole aber den Hammer, wenn ich eine Kokosnuss zu öffnen habe. 

Gerade in der aktuellen Schnelllebigkeit und der Dringlichkeit, dass immer alles gleich ganz anders sein muss, ist es mir ein Anliegen, auch die Eckpfeiler von Arbeit innerhalb dessen New Work nur stattfinden kann kundzutun. Ich nutze, um diese wichtigen Konstanten zu verdeutlichen, gerne die vier Buchstaben des englischen Begriff ‚Work‘, da das gute Balance zu ‚New Work‘ schafft; und Balance ist das, um was es mir im Zusammenhang mit neuen Arbeitsformen geht: 

W steht für die Notwendigkeit von ‚Willigness‘, also der notwendigen intrinsischen Motivation aller Beteiligten.

O ist so elementar, da es hierbei um die Observationsfähigkeit geht, also die Fähigkeit den jeweiligen Kontext immer genau wahrzunehmen ohne sich auf Hörensagen und Interpretationen zu verlassen.

R steht für ‚responsible‘ und zwar im Einsatz aller benötigten Ressourcen, sei es in Bezug auf Humankapital aber auch bezogen auf Energie- und Technologie-Einsatz.

K steht für mich zu guter Letzt für die Notwendigkeit, Know-how zu finden, zu nähren und einzusetzen.

Nur mit willigen und fähigen Menschen, die ein Gespür für Ihre Umwelt/ihren Kontext haben, gut wahrnehmen aber auch verantwortlich mit den zur Verfügung stehenden Ressourcen umgehen, ist erfolgreiches Arbeiten in allen noch kommenden Arbeitswelten überhaupt möglich.



Vielen Dank für das Interview und die spannenden Einblicke!

Alle Informationen zu den Powerful Minds Coaching-Angeboten finden Sie auf www.powerfulminds.de.





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